文丨谢丹丹
核工业烟台同兴实业集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科（以下简称同兴）刚刚庆祝成立三十周年。在这个特殊的日子里，同兴收到了两个好消息：工业和信息化部认定同兴为专精特新“小巨人”企业；同时，同兴入选烟台市政府颁发的“倍增计划”培育企业获奖名单。这两个奖项是同兴高质量发展的一个缩影。如今，同兴已经发展为全球销量领先的带式过滤机生产制造商。作为一家成立三十年的老企业，同兴一直秉持“不破不立”的理念，不断突破并保持竞争优势。为了了解他们的成功秘诀，《企业家》杂志专访了同兴中国事业部总经理马庆鹏和国际事业部总经理孙建伟，以期求得答案。
马庆鹏
同兴中国事业部总经理
孙建伟
同兴国际事业部总经理
同兴自1993年开始涉足过滤机行业，这种机器的主要功能是将固体和液体分离，最初，该产品主要应用于矿山行业，随后逐渐扩展到化工、生物、制药、食品和环保等领域，如今锂电池行业也开始应用。随着时间的推移，同兴的产品系列也逐渐扩展，包括橡胶带式真空过滤机、立式全自动压滤机、精密陶瓷真空过滤机、高效浓密机等。
除了带式过滤机，同兴另有几个产品在市场上同样占据领先地位，这主要得益于其强大的技术实力。对于专精特新企业来说，技术积累通常需要经历漫长的过程，很多技术型创业企业，往往很难撑到产品上市的那一天。然而，与其他企业相比，同兴选择了一条“捷径”。他们从最早的立式压滤机开始，借鉴了芬兰一家企业在该领域的卓越技术，并进行了消化吸收再创新。当时，国内已有三家企业生产立式压滤机，并且规模大、实力强。同兴凭借技术引进，从最初的产品不太稳定的状态逐渐逆袭，成为市场占有率领先的行业“领头羊”。同样是技术引进，为什么有的企业做得很成功，有的却不温不火呢？孙建伟认为，最重要的是“强强联合”。除了立式压滤机，浓密机这款产品也很成功，同兴从2007年开始做浓密机，之后的八年时间一直保持着相对稳定的增长态势。直到2015年左右，同兴遇到了一家名为瑞泰克的南非企业。瑞泰克在浓密机技术方面处于全球领先地位，双方很快达成了合作。如今，同兴的浓密机不仅在品质上得到了大幅提升，而且企业也被带到一个更具竞争力的平台上。首先，双方已经建立了较为深厚的合作基础。自2013年起，同兴作为全球销售量第一的带式过滤机生产商，已经与该企业合作了三到四年的时间，双方建立了相互信任的基础。其次，双方的合作正是基于优势互补。同兴的加工实力非常强大，而瑞泰克则在技术实力上具有全球领先地位，技术优势与加工实力的结合帮助双方将产品推向市场，为用户提供更大的价值。孙建伟认为，这种合作不是单纯依赖对方，而是双方相互依赖，这种相互依赖铸就了长远的合作基础。
很多企业涉足的行业或多或少都存在周期性，加之专精特新企业聚焦某个细分领域，对于单一企业而言，存在很大风险，因此，像同兴这样的长寿企业少之又少。
一是产品多元化。围绕“浓缩和固液分离”技术，同兴拥有浓密机、真空带式过滤机、真空陶瓷过滤机、立式压滤机、离心机和管式过滤器等产品，每一种产品都有自己的应用领域。二是应用领域广泛。每一种产品应用的领域都不是单一的，以真空带式过滤机为例，产品应用的大行业有催化剂行业、钾盐行业、磷石膏行业、锂行业、矿山行业、电厂脱硫行业等。三是强大的配套能力。由于产品的多元化，同兴的配套能力不断升级，原来需要外购的部件现在大部分都自己配套生产，慢慢建成了自己的橡胶厂、陶瓷板厂等多家子公司。每个子公司除了满足同兴内部配套外，也不断拓展自己的市场。四是国内外市场的相辅相成。同兴国内市场的不断发展壮大为开拓国外市场奠定了良好的基础，通过各种产品在各个行业应用经验的积累，为国外项目的交流提供了良好的依据，为后续市场的不断扩大提供了有利的保障。所以，在大环境波动明显的时候，同兴的市场却相对稳定，这是因为同兴在多个行业都有发展，所以周期性在同兴身上体现得并不明显。每个产品应用行业广泛。
作为一家拥有三十年历史的企业，同兴也经历了行业的兴衰起伏。随着行业逐渐成熟，竞争对手不断涌现，行业内卷现象越来越严重。同兴如何通过不断构建强有力的“护城河”，维持市场地位和占有率？
在孙建伟和马庆鹏看来，面对当前这个时代，比“一招鲜”更重要的是“多管齐下”，无论是市场的开拓、技术的创新和优化管理体系等方面，都需要齐头并进。第一，降低生产成本，发挥规模效应。要充分发挥规模效应。首先需要从采购端降低成本。其次，在生产端，即使是针对定制化产品，也要建立相对标准的生产体系和生产流程，以保障经济性。第二，优化管理架构，提升组织效率。为了进一步降本增效，同兴从2023年年初开始探索事业部制，公司从一个整体转变为内部几个不同团体之间的相互服务、相互监督、相互促进的事业部，这极大地提高了整体生产效率并降低了管理成本。第三，技术持续优化，以客户需求为导向。多年来，同兴以生产非标定制化产品为主，“从技术研发到生产，同兴始终坚持市场导向和客户导向的基本原则 。”孙建伟说道。客户导向、市场需求导向体现在同兴身上最重要的一点，即重视客户的反馈。为了及时解决客户在设备使用过程中出现的问题，我们的销售人员24小时不关机。此外，我们拥有近100人的售后服务专业团队，这个配备和服务保障能力是同类企业中首屈一指的。
2016年之前，同兴是一家国有企业，为了顺应国有企业改革的形势，山东省国资委将其挂牌出售，最终被明石创新技术集团-kaiyun.手机网页版(中国)百度百科（以下简称明石创新）摘牌收购。这一收购标志着同兴的发展迈入了一个新台阶，从国有企业转变为民营企业。
△同兴始终坚持市场导向和客户导向的基本原则。上图为澳大利亚客户代表正在对同兴出口的浓密机进行验收，下图为同兴生产车间。在马庆鹏和孙建伟看来，公司在2016年之后发生了一些明显变化。首先，管理方式发生了变化，原来国有企业是吃“大锅饭”，干多干少、干好干坏区别不大。改制以后，同兴就遵照上市公司的模式进行运营。其次，改革创新，激活组织，实行精细化管理。在奖励惩罚方面，以做事、做好事作为第一要素，年轻人也有了更多的机会。事业部制的推行，让内部既形成合力，又存在相互竞争的关系，进一步激活了组织。孙建伟认为，改制后的同兴愿意主动迈出改革创新步伐。最后，院校联合，技术突破。明石创新对同兴在技术上也给予了非常大的支持。正因为有了明石创新，同兴得以和像西安交大、大连理工等高校的院士团队展开合作，现在公司每个板块都有研究院和院士工作站，同兴的技术实力又迈上了一个台阶。
第一个三十年过去了，在迈向下一个三十年的历程中，同兴如何保持竞争优势，从“小巨人”真正走上世界舞台，获得全球客户的认可？这是分别作为中国事业部和国际事业部负责人马庆鹏和孙建伟两位管理者需要持续思考的问题。
在中国市场，马庆鹏遇到比较大的困惑是如何应对市场的“内卷”。随着加入行业的小企业越来越多，在项目谈判或者招投标的过程中经常会遇到价格战。“比如我报价1000万元，可能有同行报价900万元，但900万元可能非常接近我的成本，小厂参差不齐，但市场很现实，有时候用户就会拿一个低品质、低价格的东西，来压你高品质产品的价格。”尽管无奈，但坚守品质是同兴的底线，更是立足之本。近年来面对行业价格的内卷趋势，如何在不降低品质的情况下，保持市场地位？这个问题的答案，就是持续推进企业降本增效，倒逼企业进行管理的深化和变革。然而管理优化并非一朝一夕，而是要持续进行，这是马庆鹏未来思考的重点。孙建伟在国外看到了很多优秀的企业，深感中国制造依然存在差距。比如，“在设备的各个部件上，如何跟客户描述标准及检验依据是什么等方面，国外企业要领先很多。”同兴虽然在国内已经做了三十年，但与有上百年历史的欧美企业相比，还有很长的路要走。孙建伟一直在思考如何升级“中国制造”。“我希望中国制造可以从性价比高，转变为真正用质量折服整个世界。”但是，中国制造业也有其独特优势，“我虽然在技术上不如你，但是通过联合国外技术，就会产生优势，国内生产制造成本又相对较低。”中国企业最重要的优势，在于勤奋，主要体现在问题回复的及时率和解决问题的效率上。目前，占据成本优势、效率优势、技术优势的同兴，需要一点时间，把口碑和信誉传遍全世界。
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